Work-Flow-Level: Gemeinsam das nächste Level erreichen

Wie das in der Praxis aussieht und warum das Thema für die Zukunft von WFL so wichtig ist, darüber sprachen wir mit Bernhard Zipko und Christoph Füreder.

Herr Zipko, Herr Füreder, was verstehen Sie unter dem Begriff „Work-Flow-Level“?

Bernhard Zipko: Der Name soll einen klaren Bezug zu WFL herstellen. Die drei Buchstaben stehen für mehr als nur einen Titel. „Flow“ steht für Materialfluss und effiziente Abläufe, „Level“ für den Anspruch, den Reifegrad unserer Prozesse, unsere Produktivität und unseren Output kontinuierlich zu erhöhen. Es geht darum, das nächste Level zu erreichen.

Christoph Füreder: Gleichzeitig ist Work-Flow-Level keine Initiative mit einem festen Anfang und Ende. Es ist vielmehr eine Denkweise. Wir wollen diesen Gedanken in unserer Unternehmenskultur, unseren Prozessen und unserer täglichen Arbeit verankern. Das Ziel: höhere Produktivität, kürzere Durchlaufzeiten und eine Organisation, die mit dem Wachstum des Unternehmens Schritt hält.

Warum gewinnt dieses Thema heute immer mehr an Bedeutung?

Füreder: Der Wettbewerbsdruck ist enorm. Gerade in Hochlohnländern wie Österreich können steigende Kosten nicht einfach an den Kunden weitergegeben werden. Gleichzeitig erwarten unsere Kunden immer individuellere Maschinen in immer kürzeren Lieferzeiten. Das zwingt uns dazu, unsere Abläufe laufend zu optimieren.

Zipko: Wer effizienter arbeitet, kann schneller liefern und bleibt wettbewerbsfähig. Work-Flow-Level ist deshalb nicht nur ein Hebel für die Produktivität, sondern letztlich auch für Kundenzufriedenheit und Unternehmenserfolg.

Welche Rolle spielt Work-Flow-Level für die Entwicklung von WFL?

Zipko: In den vergangenen Jahren ist WFL stark gewachsen. Mit diesem Wachstum verändern sich auch die Anforderungen an Prozesse und Organisation. Abläufe, die noch vor drei Jahren funktioniert haben, stoßen heute an ihre Grenzen.

Füreder: Deshalb reicht es nicht mehr, nur im System zu arbeiten. Wir müssen auch am System arbeiten. Work-Flow-Level hilft uns dabei, Strukturen und Prozesse an die Anforderungen der Zukunft anzupassen.

Können Sie konkrete Beispiele nennen?

Zipko: Ein zentrales Werkzeug ist unser Shopfloor Management. In regelmäßigen Besprechungen werden Fortschritte, Abweichungen und Herausforderungen sichtbar gemacht. Im Zentrum stehen die Fragen, haben wir gestern unser Tagesziel erreicht? Wenn nicht, welche Hindernisse gab es? Wie können wir diese schnell korrigieren und was unternehmen wir, damit sie nicht mehr auftreten? Diese Transparenz ermöglicht es, Ursachen zu erkennen und gezielt Verbesserungen einzuleiten. 

Ein Beispiel aus der Montage: Durch die Neuorganisation bestimmter Arbeitsschritte und die parallele Vormontage von Baugruppen wollen wir die Durchlaufzeit um bis zu 25 Prozent reduzieren. Gleichzeitig entstehen klare und kurze Arbeitsinhalte, die den Einstieg neuer Mitarbeiter erleichtern und Lernprozesse beschleunigen.

Füreder: Ein weiteres Projekt beschäftigt sich mit der Qualität von Zulieferteilen. Gemeinsam mit Lieferanten wurden standardisierte Checklisten eingeführt, um Fehler bereits frühzeitig zu vermeiden. Das reduziert Reklamationen, spart Wartezeiten und entlastet unsere Mitarbeitenden.

Viele Verbesserungen betreffen mehrere Abteilungen gleichzeitig. Wo liegen dabei die größten Herausforderungen?

Füreder: Die größte Herausforderung ist oft, ein gemeinsames Verständnis zu schaffen. Jeder Bereich betrachtet ein Thema aus seiner Perspektive. Deshalb müssen wir Mitarbeitende einbinden, Hintergründe erklären und gemeinsame Ziele definieren.

Zipko: Sobald alle verstehen, warum ein Thema wichtig ist und welchen Beitrag sie leisten können, entstehen sehr gute Lösungen. Verbesserung funktioniert nur gemeinsam.

Work-Flow-Level betrifft also nur die Produktion?

Zipko: Ganz im Gegenteil. Viele Themen reichen weit über die Produktion hinaus. Ein gutes Beispiel ist der Begriff „Auftragsklarheit“. Wenn drei Personen diesen Begriff unterschiedlich interpretieren, entstehen unnötige Reibungsverluste. Deshalb arbeiten wir daran, Prozesse und Verantwortlichkeiten über Abteilungsgrenzen hinweg klarer zu definieren. Denn nur wenn alle an einem Strang ziehen, kann der gesamte Wertstrom optimal funktionieren.

Füreder: Auch Service, Einkauf, Konstruktion oder Vertrieb spielen eine wichtige Rolle – jede einzelne Abteilung in diesem Unternehmen. Letztlich geht es darum, den gesamten Wertstrom zu optimieren und nicht nur einzelne Bereiche.

Welche Bedeutung haben die Mitarbeitenden für den Erfolg von Work-Flow-Level?

Füreder & Zipko: Der wichtigste Erfolgsfaktor sind die Mitarbeitenden. Sie kennen ihre Prozesse am besten und erkennen als Erste, wo Verbesserungen möglich sind. Deshalb setzt Work-Flow-Level bewusst auf Einbindung, Wertschätzung und gemeinsames Lernen, wo Verschwendung im System versteckt ist.

Wie stellen Sie sicher, dass Veränderungen von den Teams akzeptiert und mitgetragen werden? 

Füreder: Die Akzeptanz von Veränderungen entsteht vor allem dann, wenn die Mitarbeitenden den konkreten Nutzen für ihren Arbeitsalltag erkennen. Ein Mitarbeiter auf Shopfloor-Ebene wünscht sich einen Arbeitstag, an dem die Abläufe reibungslos funktionieren, unnötige Störungen vermieden werden und er sich auf seine eigentliche, wertschöpfende Tätigkeit konzentrieren kann. Niemand möchte regelmäßig durch Reklamationen, fehlende Informationen oder ungeplante Probleme aus dem Standardprozess gerissen werden.

Deshalb kommunizieren wir Veränderungen sehr praxisnah: Unser Ziel ist nicht, zusätzliche Arbeit zu schaffen, sondern Hindernisse zu beseitigen. Wir wollen erreichen, dass Mitarbeitende nicht ständig wegen Problemen zum Vorarbeiter laufen müssen, sondern ihre Kernaufgaben effizient und mit dem richtigen Maß an Anspannung erledigen können. So entsteht ein Arbeitsfluss („Flow“), der sowohl die Produktivität als auch die Zufriedenheit erhöht.

Zipko: Grundsätzlich erleben wir unsere Mitarbeitenden als offen, neugierig und bereit, neue Wege mitzugehen, um unsere Ziele zu erreichen. Durch schnelle und sichtbare Erfolge wird erkannt, dass eine Veränderung wirklich hilft. Weniger Materialsuche, bessere Ordnung, klarere Prioritäten oder durch weniger Störungen, steigt die Bereitschaft sich zu beteiligen deutlich. Gleichzeitig besteht oft die Erwartung, dass Verbesserungen sofort sichtbare Ergebnisse liefern. Hier ist es wichtig, Verständnis dafür zu schaffen, dass nachhaltige Veränderungen Zeit benötigen und ein kontinuierlicher Prozess sind. 

Gerade bei hartnäckigen Themen ist häufig ein gewisses Maß an Experimentieren und Ausprobieren erforderlich. Ist das Experiment gelungen und ein neuer Standard definiert, gilt es diesen durch regelmäßige Prozessbestätigung aller Beteiligten abzusichern.

Füreder & Zipko: Ein weiterer wichtiger Erfolgsfaktor ist die bereichsübergreifende Zusammenarbeit. Insbesondere bei Themen der Produktionsplanung und -steuerung müssen Produktion, Administration und Auftragsmanagement eng verzahnt zusammenarbeiten. Starttermine, Terminverschiebungen, Fehlteile oder kurzfristige Kundenanforderungen können nur dann erfolgreich bewältigt werden, wenn Informationen transparent ausgetauscht werden und ein gemeinsames Verständnis für die Herausforderungen der jeweiligen Bereiche besteht. Deshalb fördern wir aktiv die Kommunikation über Abteilungsgrenzen hinweg und arbeiten daran, Silodenken abzubauen. Wenn alle Beteiligten die Zusammenhänge verstehen und gemeinsam an Lösungen arbeiten, steigt nicht nur die Akzeptanz von Veränderungen, sondern letztlich auch die Fähigkeit, Kundenanforderungen zuverlässig zu erfüllen und die Kundenzufriedenheit nachhaltig zu steigern.

Welche Kompetenzen werden in Zukunft besonders wichtig sein?

Füreder: Zwei Dinge sind entscheidend. Erstens: den Fokus auf den Kundennutzen zu richten. Im Lean Management ist alles Verschwendung was keinen direkten Kundennutzen schafft oder für das der Kunde nicht bereit ist zu zahlen. Jede Tätigkeit sollte einen Beitrag zur Wertschöpfung leisten. 

Zipko: Und zweitens müssen wir oft in unserem eingeschwungenen Zustand erst wieder „sehen lernen“, um Verschwendung bewusst zu erkennen. Oft sind ineffiziente Abläufe über Jahre selbstverständlich geworden. Wer genau hinsieht, entdeckt viele Potenziale für Verbesserungen.

Zum Abschluss: Wie sieht das ideale Work-Flow-Level der Zukunft aus?

Füreder: Eigentlich ganz einfach: als ein nie endender Prozess der kontinuierlichen Verbesserung.

Zipko: Perfekte Prozesse wird es nie geben. Aber wir können jeden Tag daran arbeiten, ein Stück besser zu werden. Genau das ist Work-Flow-Level.

Und welchen Rat würden Sie anderen Unternehmen geben?

Zipko: Lieber heute starten als morgen aber vor allem: starten! 

Füreder: Prozessverbesserung ist immer richtig. Wichtig ist nur, konsequent dranzubleiben und Verbesserungen nachhaltig zu verankern. Denn genau darin liegt die eigentliche Herausforderung.